Pocas compañías se definen tanto por un solo producto como Coca-Cola. La firma ha vendido la gaseosa oscura y dulce desde 1886. En su sede en Atlanta, hay archivos que albergan las publicidades que plantaron a Coca en la conciencia del mundo: afiches que urgían al consumidor a que «Beba una Coca y tenga una sonrisa»; la pintura de Norman Rockwell de 1935 de un chico pescando, con una botella de Coca en la mano; un disco de Coca-Cola con canciones cantadas por Ray Charles, Aretha Franklin y The Who; publicidades con un Santa Claus barbado y con traje rojo: fue Coca-Cola la que popularizó la imagen de Santa en el siglo XX.

Hoy, Coca-Cola tiene ingresos por US$ 42.000 millones y está «al alcance de la mano del deseo», como dice la firma, en todos los países salvo Cuba y Corea del Norte. Su distribución es tan amplia, su marketing tan experto, que la Fundación Gates ha sugerido que las campañas de vacunación copien su estrategia. La cuestión para James Quincey, un empleado que asumió como CEO hace unas semanas, es si Coca-Cola puede pasar a otra cosa más allá de la Coca.

La compañía está bajo presión. Un número creciente de gobiernos ven su principal producto no como un ícono sino como un flagelo y han introducido impuestos a las gaseosas. Coca-Cola debe adaptarse a medida que los compradores pasan a comprar más online. Mientras tanto, los inversores quieren que se expanda su margen de ganancias del actual 24%. Jorge Paulo Lemann, fundador de 3G, una firma de capital privado que acecha a la industria de bienes de consumo masivo, ha bromeado que podría manejar a Coca-Cola con 200 empleados.

Ya se están tomando medidas para hacer más eficiente a la empresa, incluyendo un plan para reducir gastos en US$ 3800 millones para 2019. Vender la vasta red de embotelladoras de Coca juntos, Coca-Cola y sus muchas embotelladoras son la compañía de productos de consumo masivo más grande del mundo podría significar que los ingresos caigan más de US$ 7000 millones este año. El objetivo es que como resultado de esta operación la firma se vuelva más ágil y rentable.

Pero el cambio más importante y arriesgado es el esfuerzo de Coca-Cola por diversificarse. «La compañía ha superado su marca central», dijo Quincey en febrero. Hasta 1955, la compañía vendía sólo Coca-Cola. Su estrategia de gaseosas a partir de allí podría sintetizarse como Coca-Cola al cuadrado: la compañía vendió más botellas de Coca-Cola y otros productos burbujeantes, como Sprite y Fanta. Cuanto mayor el volumen de gaseosas que vendían las embotelladoras, tanto más dinero ganaban. También se premiaba a los gerentes dentro de Coca-Cola por aumentar los volúmenes. El resultado es impresionante. El año pasado Coca-Cola representó alrededor de la mitad de todas las gaseosas bebidas en el mundo, según la consultora Euromonitor.

Pero en muchos países el mercado de bebidas gaseosas se ve cada vez más estancado. En los Estados Unidos, el consumo de gaseosa por persona llegó a su pico a fines de 1990, con casi 200 litros por persona y desde entonces declinó a alrededor de 75% de ese nivel. El año pasado los volúmenes de Diet Coke, que en un tiempo se veía como una solución para consumidores preocupados por su salud, cayó 4,3%, según la consultora Beverage Digest, al desconfiar los compradores de los edulcorantes artificiales. Los volúmenes de agua embotellada en los Estados Unidos superaron los de bebidas carbonatadas por primera vez en 2016. Los fabricantes de gaseosas tienen que enfrentar gobiernos inquietos. Francia, Noruega y ciudades estadounidenses como Filadelfia y Berkeley se cuentan entre los que gravan con impuestos a las bebidas endulzadas. Gran Bretaña introducirá su propio impuesto el año entrante.

Muhtar Kent, el CEO que precedió a Quicey, comenzó a atender a estos problemas. La compañía está reduciendo el azúcar en algunas gaseosas, aunque no la Coca-Cola original. También ha invertido en otros tipos de bebidas. Por ejemplo, Coca-Cola recientemente compró AdeS, una bebida de soja, a Unilever, un conglomerado anglo-holandés. También está desarrollando productos internamente, como té helado Gold Peak, cuyas ventas anuales ahora superan los US$ 1000 millones.

Quincey quiere acelerar el crecimiento de estas ofertas nuevas, además de apuntalar los productos existentes de la firma. «La dirección en la que hay que ir está clara» dice. «Si realmente cumplimos con nuestro trabajo, tendremos una cartera más amplia.»

Renovación y cambio

Hay riesgos. El marketing siempre ha sido el fuerte de Coca-Cola y está por verse si esa magia se mantendrá al espolvorearse sobre docenas de marcas. Las gaseosas tradicionales por lo general son más rentables que las alternativas, dice Ali Dibadj de Sanford C. Bernstein, una firma de estudios, en gran medida porque los ingredientes de las marcas más saludables cuestan más. El agua embotellada ha viso un mayor crecimiento que cualquier otra bebida, pero tiene márgenes particularmente reducidos. Coca-Cola insiste en que puede ampliar su cartera de modo rentable centrándose en bebidas de alta gama: por ejemplo, la marca Smartwater de la compañía es enriquecida con electrolitos.

En cuanto a los productos tradicionales de la firma, Coca-Cola está buscando mayores volúmenes en mercados nuevos y mayores ganancias en los más viejos. Para impulsar el crecimiento en la India, por ejemplo, ha desarrollado una nueva botella para mantener burbujeante a su gaseosa pese a transportes largos y accidentados. Y en los mercados desarrollados, donde los volúmenes en el mejor de los casos e mantienen estables, Coca-Cola está haciendo más rentables sus bebidas gaseosas con una mezcla de precios más altos y envases más pequeños.

Desde el punto de vista de los inversores, la estrategia de la firma recuerda al modo en que las grandes tabacaleras han respondido a la estigmatización de su producto insalubre. Incluso las bebidas más azucaradas de Coca-Cola son tan sanas como el brócoli comparadas con los cigarrillos. Pero al igual que las firmas de tabaco invierten en cigarrillos electrónicos y elevan el precio de los paquetes a los consumidores, Coca-Cola se está diversificando a bebidas más sanas y elevando el precio de sus bebidas tradicionales. El parecido con el tabaco, dice Dibadj, es lo que hace que la firma sea una inversión tan atractiva ahora, aunque eso no sea algo que el nuevo jefe de la firma o su legión de exitosos marketers querrían destacar seguramente.

The Economist | Traducción Gabriel Zadunaisky

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